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Wann ist eine Krise eine Krise?

Wann ist eine Krise eine Krise?

Im betrieb­swirtschaftlichen Kon­text stößt man beim The­ma Unternehmen­skrise auf eine Vielzahl von Def­i­n­i­tio­nen. Doch was macht eine Krise genau aus? Die wesentlichen Ele­mente sind aus unser­er Sicht:

  • Krisen kom­men unge­plant und unge­wollt – und wer­den durch unter­schiedliche interne und externe Fak­toren begün­stigt. Immer geht es aber um eine Gefährdung der Exis­tenz für das gesamte Unternehmen mit nicht abse­hbarem Ende;
  • Es herrscht Ungewis­sheit über den Aus­gang der Gefährdung, da entwed­er ein Exis­ten­zver­lust oder die Bewäl­ti­gung der Krise möglich ist;
  • Exis­ten­zielle, grundle­gende Ziele und Werte des Unternehmens sind durch die Krise gefährdet; das kön­nen neben Liq­uid­ität und Unternehmenswert auch Nach­haltigkeit, Rep­u­ta­tion, Qual­ität und Kun­den­zufrieden­heit sowie Sicher­heit sein;
  • Die begren­zten Möglichkeit­en der Steuer­barkeit von unter­schiedlichen Krisen­ver­läufen stellen hohe Anforderun­gen an die Führungsqual­itäten;
  • Im Krisen­ver­lauf ver­schär­fen sich der Zeit- und Entschei­dungs­druck.

Bei ein­er Unternehmen­skrise wird also die Exis­tenz und Über­lebens­fähigkeit infrage gestellt. Dies ist der Fall, wenn das
Erre­ichen dom­i­nan­ter Ziele des Unternehmens (im Wesentlichen Erfol­gspo­ten­tial, Ertrag, Liq­uid­ität) gefährdet ist und das Nichter­re­ichen nach­haltig die Exis­tenzbedro­hung oder ‑ver­nich­tung bedeutet.

Entwick­lun­gen, die zu laten­ten und / oder man­i­festen Krisen bis hin zur Insol­venz führen, haben oft­mals erfol­gs- oder finanzwirtschaftliche Ursachen. Oder es liegt in der Per­son des Unternehmens oder einzel­ner Man­ag­er, in der Insti­tu­tion als solch­es oder in der Unternehmensver­fas­sung. Auf einzelne Bere­iche, deren Indika­toren und Früherken­nungsze­ichen gehen wir in den näch­sten Blogs näher ein.

Krisen­man­age­men­tor­gan­i­sa­tio­nen in Unternehmen beschäfti­gen sich allerd­ings in erster Lin­ie mit Ereignis­sen, die oft­mals durch sog. „externe Schocks“ entste­hen bzw. aus­gelöst wer­den. Dazu zählen nach aktuellen Stu­di­en und Erhe­bun­gen:

  • Naturkatas­tro­phen, Umwel­trisiken und weit­ere Gefahren aus dem Kli­mawan­del
  • Daten­schutzver­stöße und Cyber-Secu­ri­ty-Vor­fälle
  • Com­pli­ance- und Rep­u­ta­tion­srisiken
  • Oper­a­tive Risiken, wie zum Beispiel Ver­sagen tech­nis­ch­er Ein­rich­tun­gen, aber auch krim­inelle und gewalt­tätige Akte im In- und Aus­land

In Zukun­ft wer­den tech­nol­o­gis­che Dis­rup­tio­nen und das kom­plexe Zusam­men­wirken von Kausalket­ten in VUKA-Wel­ten die Früherken­nung und den pro­fes­sionellen Umgang mit Krisen­si­t­u­a­tio­nen vor neue Her­aus­forderun­gen stellen.

Sichere Organisationen benötigen mehr als Standards

Sichere Organisationen benötigen mehr als Standards

Trotz stan­dar­d­isiert­er Prozesse, ein­er Fülle an Pflicht­en und vie­len tech­nis­chen Maß­nah­men kommt es immer wieder zu Vor­fällen und Betrieb­sun­ter­brechun­gen mit hohem Schadenspo­ten­tial in deutschen Unternehmen. Ursachen dafür sind u.a. Cyber-Angriffe, Infor­ma­tion­s­abflüsse, Feuer/Explosionen, Naturkatas­tro­phen, aber auch rechtliche Verän­derun­gen und neue Tech­nolo­gien im Wirtschaft­sum­feld, (Allianz Risk Barom­e­ter 2019).

Was muss getan wer­den, um in ein­er Organ­i­sa­tion ein hohes Maß an Ver­ant­wor­tung, Acht­samkeit und Sen­si­bil­ität im Umgang mit Risiken zu erre­ichen?

Ein gut organ­isiertes und stan­dar­d­isiertes Sicher­heits­man­age­mentsys­tem (wie z.B. für Infor­ma­tion­ssicher­heit nach ISO 27001 oder für betriebliche Kon­ti­nu­ität nach ISO 22301) stellt eine notwendi­ge Grund­lage dar – behan­delt allerd­ings auch nur kalku­la­tive Muster, also den Umgang mit bekan­nten Umstän­den – und das in der Aus­führung auch unter­schiedlich pro­fes­sionell.

Um kom­plex­en Fragestel­lun­gen und Umstän­den gerecht zu wer­den und diese für die Betrof­fe­nen und Beteiligten „erleb­bar“ zu machen, sind andere Muster notwendig – diese Erfahrun­gen mussten ins­beson­dere sog. HRO (High Reli­able Orga­ni­za­tions), also Hochver­füg­barkeit­sor­gan­i­sa­tio­nen wie z.B. Kranken­häuser, Kernkraftwerke oder die Luft­fahrt, machen. Die daraus ent­stande­nen pro-aktiv­en und wertschöpfend­en Muster sind der entschei­dende Baustein für eine risikoori­en­tierte und acht­same Sicher­heit­skul­tur.

Dazu zählen eine Fülle an Hand­lungs­felder und Sicher­heit­saspek­ten wie z.B. die Ein­stel­lung der Führungskräfte, Sicher­heit als Unternehmenswert, Ein­stel­lung und Engage­ment, Sys­teme und Prozesse, Fehlerkul­tur, Kom­pe­ten­zen­twick­lung und kon­tinuier­liche Verbesserung sowie die Bedin­gun­gen für Sicher­heit.

Wenn Sie neugierig darauf gewor­den sind, wie Sie einen weit­eren Schritt in Rich­tung „gelebte“ Sicher­heit­skul­tur und acht­same Organ­i­sa­tion gehen kön­nen, dann besuchen Sie eines unser­er Sem­i­nare zu diesen The­men .

Personalauswahl in kritischen Veränderungen

Personalauswahl in kritischen Veränderungen

Wer bietet sich an, große Verän­derun­gen in Unternehmen zu gestal­ten und nach­haltig umzuset­zen? Wer hat die passenden Ideen, die nötige Kom­pe­tenz und Erfahrung aber auch das Net­zw­erk und die Anerken­nung in der Organ­i­sa­tion?

In aller Regel arbeit­en wir in Verän­derun­gen nicht nur eng mit der Geschäfts­führung, son­dern mit einem intern beset­zten Steuerung­steam zusam­men. Das gehört seit län­gerem schon zu den empfehlenswerten Stan­dards von Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung. Doch haben wir gle­ichzeit­ig auch die Exper­tise, die Auswahl der Beteiligten im Prozess pro­fes­sioneller zu begleit­en.

Langjährige Erfahrung und Ver­ant­wor­tung bei vie­len mit­tel­ständis­chen Unternehmen und in deutschen Konz­er­nen bei der Führungskräfteauswahl sind dabei eben­so hil­fre­ich, wie ein Psy­cholo­gi­es­tudi­um und die Lizen­sierung nach DIN 33430. Auch in der Krise wer­den auf Basis vor­ab definiert­er Anforderun­gen und abgeleit­eter Kom­pe­ten­zen die Auswahlkri­te­rien bes­timmt. Die erfol­gskri­tis­chen Bewährung­sproben der Akteure aus deren Ver­ant­wor­tungs­bere­ichen in der Ver­gan­gen­heit geben Auskün­fte über Werte­hal­tung, per­sön­liche Präferen­zen und Ver­hal­ten. Den­noch ist es wichtig, ähn­lich wie in einem Assess­ment, in Einzelge­sprächen und tes­tend die Kom­pe­ten­zen und Poten­ziale genauer zu diag­nos­tizieren. Die Probezeit endet hier manch­mal schon inner­halb der ersten Tre­f­fen im Steuerung­steam. Dabei ist auch die Pas­sung zu den anderen Ver­ant­wor­tungsträgern wichtig.

Der näch­ste Schritt nach der Auswahl von geeigneten Vertretern (und dazu gehören nicht nur Führungskräfte) ist die Unter­stützung der Gruppe, damit sie zu einem funk­tionalen Steuerung­steam wer­den. Hier geht es nicht um Events im Hoch­seil­gar­ten, son­dern um klar for­mulierte Ziele, die Ein­hal­tung von Team­regeln und – wie wir es nen­nen — die Arbeit an der Zusam­me­nar­beit. Die externe Beratung hat dabei auch Auf­gaben, eine Tea­men­twick­lung zu ver­stärken. Tak­tis­che Spielchen, fehlen­des Ver­trauen und fehlende Ver­ant­wor­tungsüber­nahme kann sich kein Steuerung­steam in der Krise oder Verän­derung erlauben. Diese Entwick­lung ent­lang der Ein­schätzung aus dem Auswahl­prozess zu tre­f­fen, macht geziel­tere Maß­nah­men für uns möglich. Wir nen­nen dies die Brücke zwis­chen Auswahl und Entwick­lung.

Wenn dann dieses Steuerung­steam gemein­sam mit der Geschäfts­führung als Vor­bilder im Wan­del für alle Mitar­bei­t­ende wahrnehm­bar und wirk­sam wer­den, haben wir einen wichti­gen Teil unser­er Beratungsar­beit getan.

Wenn Sie ver­ste­hen wollen, wie wir die Auswahl und die Tea­men­twick­lung vol­lziehen, ohne dabei den Krisen­modus zu ver­nach­läs­si­gen, nehmen Sie gern Kon­takt auf!